如今，越来越多的企业重视人力资源管理信息化（e-HR）问题，但在具体的实施中又感到比较茫然。在此我想以人力资源管理系统在金蝶公司自身发展和应用说明一下企业如何才能成功实现e-HR。
    决策人员要重视 成功实施e-HR，最重要的是，企业决策人员要对人力资源管理工作高度重视。对于人力资源的投入往往是长期效应，其效益的体现不是很明显，如果得不到高层决策人员的支持是不可能得到有效的资源来e化企业的人力资源管理的。
    企业的信息工程往往是一把手工程，而人力资源系统又尤为明显。作为企业决策者，最关心的莫过于企业的利润，但企业的利润从何而来？靠企业的员工！一个企业只有将它的员工的个人绩效进行提升并进行有效组织后才能体现为整个企业对外的竞争力，才能更好地提升客户满意度，从而获取更多的利润。 在金蝶，徐少春总裁自身就是人力资源工作最大的推动者，在当年提出了激情管理与数字化结合的管理模式，就先后与合益、翰威特等国际著名管理顾问公司合作，致力于提升企业管理竞争力。这在很大程度上就已经保证了e-HR在金蝶的成功实现。 重视科学管理 现在提到人力资源管理，似乎就要人性化，就是柔性管理，但鉴于中国大部份企业的管理水平和现状，这种管理方式可能言之过早，我们还要重视科学管理工作。
    在有了决策者的支持后，我们需要的是沉下来，扎扎实实地做一些基础管理工作。我在实施和调研的过程中发现，很多企业连最基本的岗位分析都没有做好就想要谈股票期权、讲企业文化，这从何而谈？试问，管理者没能明确每一个职位设置的目的、在企业中的作用、它的职责及考核标准，他如何能对任职者进行有效的管理？怎么可能实现e-HR？ 金蝶与顾问公司合作从制定战略开始，首先理顺了高层管理人员的思路，再逐层实现组织管理结构，然后做了职位分析，从任职资格到职位评估，耗资数百万元，历时近一年。对金蝶来说这一切都是值得的，它使得整个公司的管理明确化，无论是为管理工作e化的实现，还是更进一步实现企业的管理工作，都可以顺利的实现。在金蝶人力资源系统中的每一个员工都可以通过自己的职位自动确定自己在系统中所拥有的权限和范围，并可获取与之相关的资源。而系统中的人力资源事务也都随之展开：招聘时系统会自动生成用工需求，提供与职位相关的信息，同时可根据任职要求自动过滤应聘人员资料，而培训体系也是基于任职要求和员工职业发展通路建立起来，这也就解决了很多企业管理者想培训却不知如何培训的问题。
    找到针对性问题 e-HR工作需要针对企业的实际情况发掘企业自身存在的问题，思考解决方法，明确哪些问题是可以通过数字化方案解决的，哪些问题是需要通过管理方法来进行解决的。 e-HR的实现需要具备两方面的条件：一是企业自身人力资源管理水平的高度，二是企业信息化手段的实现程度。而两者之中人力资源管理水平对现今中国的大多数企业而言更为重要，只有管理水平具有一定高度后信息化的手段才能真正与之结合，从而进入通过信息化的手段提高企业绩效的阶段。
    以金蝶为例，像对于应聘资料的筛选这一费时费力的工作是可以通过系统解决的，对于人力资源信息的远程查询和管理也通过Web技术得以解决。而在绩效管理方面就存在一定的难度。这方面的难度就出现在如何建立合理的绩效指标考核体系，并针对不同的工作类型人员设置不同的考核指标及管理方法，主要是在管理方面的问题。金蝶采用的是KPI与平衡记分卡相结合的管理方法，这时系统主要起到了实现管理意图的作用。现在金蝶绩效管理人员可以通过系统设置不同的绩效管理单元，从而实现对不同人员有针对性的考核，在定好绩效考核指标后就可利用目标管理模块进行控制，对于中低层工作人员就可以通过辅助过程控制工具进行业务指导，而中高管理人员就会结合其绩效完成情况实施360度考核，这时系统就会根据每个人员的职位自动指定相关人员，并可将目标绩效考核和360度考核相结合设定权重比例，自动生成综合考评结果。
    企业的管理者一定不要以为e-HR是万能的，需要破除企业管理信息化万能论。一些管理者对企业信息化期望过高，会误以为有了一套先进的人资源信息系统后所有的管理问题也就会迎刃而解了。实际上，管理软件之所以有价值，是在于它能将优秀的管理思想和方法通过数字化信息系统与企业自身实际情况相结合从而提升企业的经营水平，但它本身只是一个管理的辅助用具，它所能体现出的效用跟企业的经营管理水平密不可分。